Arxiu de la categoria: Opinió

Jordi Franch//Foto: UManresa

L’esperança d’Europa

Jordi Franch//Foto: UManresa
Jordi Franch//Foto: UManresa

L’escenari europeu sorgit de les passades eleccions, malgrat les incerteses, convida a l’optimisme. Amb una alta participació es posa fi al bipartidisme de conservadors i socialdemòcrates, intervencionistes tots de dretes i esquerres, mentre que l’auge de la ultradreta eurofòbica de Salvini, a Itàlia, i Le Pen, a França, és menor a l’esperada i no tenen força per bloquejar les institucions comunitàries.

L’element positiu és el dinamisme mostrat pels liberals, amb força diversitat interna, i els verds, amb molt vot juvenil, que aporten un europeisme plural i renovat. En negatiu, a la nova Eurocambra hi haurà 173 diputats ultradretans repartits en tres grups. El més radical és el de l’Europa de les Nacions (ENF), que integra a Matteo Salvini i Marine Le Pen. Estan en contra de l’euro i de la immigració i a favor de la unitat nacional. Primer, sempre, els italians (amb Salvini) o els francesos (amb Le Pen). El segon grup és el dels conservadors reformistes (CRE), fundat per l’ex primer ministre britànic David Cameron i còpia light del primer, que compta amb la ultradreta finlandesa, danesa, polaca i amb l’Alternativa per Alemanya. El tercer grup és el Partit del Brexit de Nigel Farage (EFDD), que no suposa cap garantia de futur ni a l’hora de fer aliances perquè el seu objectiu és justament marxar de la Unió Europea (UE). Finalment, dins d’aquest bloc cal considerar el partit de Viktor Orbán a Hongria, el Fidesz, que pot trencar amb els populars, on pertanyen fins ara, i passar-se al bloc euròfob. En qualsevol cas, tots sumats no arriben al 25% de l’eurocambra i la seva actuació conjunta està debilitada des de l’inici, perquè l’interès de tots aquests partits és nacional. En oposició a aquest bloc anti-Europa, destaquen els verds, amb 69 eurodiputats, i els liberals amb 109 escons. Capitalitzen la crisi del socialisme, que sí guanya a Espanya, i de l’extrema esquerra de Syriza i Podem. Mobilitzen el vot jove i, reivindicant una Europa oberta i democràtica, són l’esperança del demà.

Molts dirigents critiquen la manca d’identitat europea i aspiren a la centralització del poder polític a Brussel·les, repetint i ampliant els mateixos errors que es cometen a escala domèstica dins del propi Estat. Ens referim justament als Estats territorialment grans i unitaris (com França, Gran Bretanya, Itàlia i Espanya) que amenacen amb fer fracassar el projecte europeu amb les seves faccions populistes i ultradretanes. Una Europa centralitzada, jacobina i homogènia a imatge de França, per exemple, és una distòpia. Europa és massa diversa, i és bo que ho sigui, per pretendre emular uns Estats Units d’Europa o una Europa federal. La identitat europea no és primària ni simple, sinó complexa i abstracta. Els europeus compartim la defensa de la dignitat humana i la necessària separació de poders, els drets fonamentals de l’home, la llibertat individual i de comerç, sent receptors de l’humanisme cristià en les seves tres denominacions catòlica, protestant i ortodoxa. Més Europa no significa més recursos gestionats des de Brussel·les. Més Europa no significa més polítics comunitaris ni més impostos, sinó tot el contrari. Un dels projectes europeus amb més èxit és el programa Erasmus, que permet la mobilitat dels nostres estudiants per poder visitar altres universitats europees. Una oportunitat d’enriquiment acadèmic i personal. En general, el mercat comú i el lliure intercanvi de mercaderies, serveis, persones, capital, idees i tecnologia és el gran avanç europeu que ha de ser preservat. Europa hauria de ser una unió de bones pràctiques compartides. Holanda ha de poder exportar i fer extensiu als restants països el seu sistema portuari i d’infraestructures modèlic, Finlàndia el seu sistema educatiu, Dinamarca el seu mercat laboral, o Alemanya la innovació del seu model productiu basat en la fortalesa de petites i mitjanes empreses (Mittelstand).

Com assenyala l’economista Ramon Tremosa i Balcells, gran coneixedor d’aquesta realitat, són els estats més centralistes del sud els que amenacen amb fer fracassar el projecte europeu. Espanya lidera la llista de desobediència europea per incompliment de reglaments, però la Comissió no té prou força per enfrontar-s’hi. Aquests grans Estats no fan ni deixen fer. En la defensa del status quo favorable als seus interessos, utilitzen les transferències pagades pels territoris més productius per subsidiar els menys productius. Un exercici de clientelisme polític que, després de 40 anys, no ha servit per fer espavilar les regions més endarrerides. Just al contrari, les converteix en addictes al subsidi públic d’un papà Estat que està encantat d’assegurar-se els seus vots. Durant anys s’han dedicat a nacionalitzar els èxits europeus i europeïtzar els fracassos nacionals. Amb el procés del Brexit, persones tan reticents a la secessió de països com el popular Manfred Weber, declarava que obria les portes, com a nous socis de la UE, a Escòcia i Irlanda del Nord. I és que així com els grans Estats centralistes han sabotejat el projecte europeu i amenacen amb fer-lo fracassar, els petits països són la millor garantia d’una Europa pròspera, unida en la diversitat, tan integrada econòmicament com disgregada políticament.

Jordi Franch és doctor en Economia i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Joaquim valls// Foto: FUB

9 fortaleses a imitar per esdevenir líder

Joaquim valls// Foto: FUB
Joaquim valls// Foto: FUB

Us heu fixat que els fills  caminen i parlen com ho fan els seus pares? O que els polítics utilitzen els mateixos gestos, i fins i tot paraules i frases similars, que la persona que lidera el partit?

Quan Johan Cruyff va fitxar com a futbolista del Barça, a la dècada dels anys 70 del segle passat, jugadors com Carles Reixach o Marcial Pina van adoptar la seva peculiar forma de centrar des de l’esquerra amb l’exterior del peu dret. Un cas especialment emblemàtic és el del futbolista de Tenerife, Pedro Rodríguez -Pedro. Abans de coincidir amb Leo Messi al primer equip del Barça havia jugat amb el filial 37 partits a Segona B i només havia marcat 3 gols. La temporada següent,  ja jugador de primera divisió, va aconseguir la gens menyspreable xifra de 23 gols en 51 partits, un ampli percentatge dels quals fets amb la cama esquerra -tot i ser dretà-, que casualment és la cama “bona” del crac argentí, al qual sens dubte admira. “Clonar” la manera de ser de les persones de referència a les quals s’admira és una habilitat innata de l’ésser humà i una meravellosa estratègia d’aprenentatge inconscient.

Neurones mirall i imitació

Acabo de llegir el llibre de la Dra. Silvina Catuara Solarzs, Les neurones mirall, publicat dins la col.lecció “Neurologia & Psicologia”.

Les neurones mirall es van descobrir  l’any 1991 a la Universitat de Parma per l’equip comandat pel neuròleg Giacomo Rizzolatti. En aquell temps havien centrat les investigacions en entendre com es produeixen els actes intencionats duts a terme per macacos amb tota la mà o amb cada dit per separat. La Dra. Catuara explica que en el curs de la investigació es va produir un esdeveniment inesperat que acabaria sent un punt d’inflexió. En el dia a dia del laboratori, els membres de l’equip solien aprofitar els descansos entre tasques per saciar la gana. I no era inusual que recorreguessin als cacauets del pot de les recompenses dels macacos. Un bon dia, just mentre algun dels investigadors es portava un grapat de cacauets a la boca, es van adonar que l’oscil·loscopi estava indicant que havia trets de les neurones pre-motores de la regió F5. Així, en el decurs  del temps i després d’innombrables repeticions experimentals, van descobrir que aquestes neurones (en acabat, anomenades neurones mirall) es disparaven tant quan el subjecte realitzava un acte motor com quan observava a un altre individu realitzar-lo.

“És a dir -conclou l’autora del llibre esmentat- la visualització de l’acció evoca en qui observa una representació mental motora que ell coneix i en comprèn el significat, perquè és la mateixa que viuen a ‘la seva pròpia pell’ quan realitza aquesta acció”. Per això, s’han relacionat tradicionalment les esmentades neurones amb l’empatia humana.

Aprenentatge, imitació i lideratge

Amb tot, més enllà de l’esmentada relació entre les neurones mirall i l’empatia, m’ha interessat l’associació d’aquestes amb l’aprenentatge per imitació, que és una de les fortaleses innates dels éssers humans i un dels meravellosos mecanismes als quals recorren els nadons. “Als 42 minuts de néixer -afirma l’egregi neuròleg Michael Gazzaniga en el seu llibre Què ens fa humans? -, el nounat ja és capaç d’imitar expressions facials amb precisió. És fantàstic ( …) veu una cara que està traient la llengua, d’alguna manera sap que ell també té una cara i una llengua sota el seu comandament, i decideix copiar l’acció.”

Catuara parla dels avantatges de ser “un copiador”, ja que “l’aprenentatge no s’aconsegueix exclusivament a través d’esforços deliberats. Un tipus d’aprenentatge molt important que existeix des del principi de la vida i es produeix fins i tot de manera immediata, inconscient i amb molt menys esforç és l’aprenentatge per imitació (…) la capacitat de mimetitzar la conducta dels altres contribueix significativament al desenvolupament de les destreses motores i les habilitats comunicatives i socials”.

En el meu llibre dedicat al lideratge, El bon cap: sigues un líder com Pep Guardiola (2012), constato que “la intel·ligència no es palesa en l’intent desesperat de gosar ser diferents, autèntics o únics, sinó en la capacitat de triar models de personalitat exemplars que ens permetin créixer i que ens ajudin a tenir un caràcter millor.” En un sentit semblant, el periodista i excel·lent comunicador Miquel Àngel Violan, en el seu exitós El mètode Guardiola (Columna, 2012), bo i justificant precisament que en Pep és un gran imitador, conclou: “No és dolent voler arribar on hem vist que han arribat els altres. Desitjar copiar no és pecat. El problema és saber copiar.”

Quines són les fortaleses de caràcter a imitar per esdevenir líders?

Porto des de 1999 investigant el tema i he conclòs que hi ha nou ítems de personalitat susceptibles de ser apresos en un entrenament que requereix, sens dubte, un esforç, però un esforç assequible al comú dels mortals:

1. Tenir un bon autoconcepte
2. Ser optimista
3. Gaudir d’una bona gestió emocional
4. Ser perseverant
5. Ser extravertit
6. Ser empàtic
7. Tenir iniciativa
8. Ser pacient
9. I ser agraït

En la meva tesi doctoral, La reeducació de l’individu mitjançant el mètode grafotransformador, presento els engrescadors  resultats de l’experiment que vaig realitzar durant el curs 2011-2012, en el qual mostro com l’entrenament que he ideat de quinze minuts diaris durant nou mesos, anomenat Programació Neuro-Cal·ligràfica,  desenvolupa molt significativament les nou fortaleses de caràcter ressenyades i transforma personalitats ordinàries en la manera de ser pròpia dels líders, bo i imitant a nivell inconscient  la seva estructura mental.

Però en el meu últim llibre, Manual mente (Planeta, març, 2019), vaig més enllà. A més d’ajudar els lectors a reinventar-se per desenvolupar una personalitat líder i aconseguir una vida plena, els ensenyo a esdevenir líders transformacionals i autèntics coaches per tal d’assolir que cadascun dels membres de l’equip (la seva família o els seus alumnes, en cas de ser mestres o professors) es converteixin també en líders en el seu àmbit d’actuació.

El Dr. Joaquim Valls Morató és professor col·laborador dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADEdel Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Jordi Franch UManresa//Foto: FUB

Suspenent en productivitat

Jordi Franch UManresa//Foto: FUB
Jordi Franch UManresa//Foto: FUB

El Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya ha presentat aquesta setmana l’estudi Model productiu i productivitat a Catalunya. La productivitat és l’eficiència dels factors de producció (recursos naturals, mà d’obra, capital i funció empresarial) i cal considerar-la una variable clau per explicar el creixement econòmic a mitjà i llarg termini.

Sense productivitat no hi ha futur i una societat improductiva esdevé irremeiablement pobre i miserable. A curt termini, en el debat polític, sol quedar eclipsada per altres temes més populars, malgrat que l’estat de l’economia sempre pot fer descavalcar aspiracions presidencials (recordin el «It’s the economy, stupid» que va enfonsar la candidatura de George H.W. Bush davant de la d’un desconegut Bill Clinton l’any 1992 als EUA).

Els resultats presentats per l’estudi són dolents i les dades, en general, negatives. Tot i la bonança aparent, la renda personal s’estanca. L’economia catalana és incapaç de reduir el diferencial productiu amb la resta d’economies desenvolupades, creixent només 0,3 punts anuals entre l’any 2000 i el 2017. En termes de PIB per càpita, Catalunya presenta una de les pitjors evolucions (una caiguda acumulada del 11,6% fins al 2013), només per davant de Grècia i Xipre. A la majoria de països, els nivells de PIB per càpita ja es trobaven en recuperació des de l’any 2010. Com a conseqüència, Catalunya perd benestar relatiu respecte la resta de països. Si ho volem quantificar, el PIB per càpita de Catalunya ha passat de representar el 77,2% del d’Estats Units l’any 2000 a ser el 71,2% l’any 2016. En el mateix període, del 99% de la zona euro s’ha passat al 95,2% i de ser el 14,3% superior a la UE-28 a només ser-ho el 4,1%.

En termes de la productivitat del capital, Catalunya se situa en el grup d’economies de productivitat molt baixa. Concretament, entre l’any 2000 i el 2016, l’increment de l’activitat econòmica ha anat acompanyat d’una reducció de la productivitat del capital del -0,84%. Com a resultat, Catalunya manté un nivell de productivitat del capital un 16,5% per sota de la mitjana, a la vegada que és el 27,6% inferior a la productivitat del capital d’Estats Units, el 9,2% inferior al de la UE-28 i el 6,2% inferior al de la zona euro. Només en comparació amb Espanya es manté el 9,5% per sobre. I per acabar de reblar el clau en el mateix sentit negatiu, hi ha l’anomenada productivitat total dels factors (PTF), un calaix de sastre que agrupa les nombroses variables no integrades prèviament dins del treball i el capital. Per exemple, les millores tecnològiques i l’eficiència organitzativa. Doncs també aquí els resultats són decebedors. L’any 2016 Catalunya manté un nivell de PTF que és el 25,5% inferior al d’Estats Units, el 4,3% inferior al de la UE-28 i el 10,3% inferior al de la zona euro, mentre que es manté el 7,8% per sobre del d’Espanya.

S’observa també que les empreses petites i les de recent creació són menys productives que les grans i les més antigues. Per tant, la iniciativa emprenedora no es concreta en negocis productius, sinó en microempreses fràgils i poc rendibles. Qui presenta els millors resultats en productivitat és la indústria, mentre que l’energia i els serveis mantenen nivells molt inferiors als de la mitjana. I un dels motius que ho explica és l’existència d’un cert grau de competència empresarial, en el sector industrial, així com la manca de competència i l’existència de forts monopolis, en els sectors de l’energia i els serveis. L’elevat preu de l’energia pagat per les famílies i les pimes (24,8€ i 29,6€ els 100 kWh respectivament) també s’ha d’entendre en clau monopolística. Quan no hi ha competència, no només se’n ressenteix la productivitat. També ho fa la butxaca dels consumidors i el compte de resultats de les pimes.

Finalment, l’estudi proposa algunes recomanacions per millorar. Donada la importància de la productivitat en tota economia pròspera i dinàmica i la deficiència dels resultats obtinguts, caldria fer-ne una reflexió profunda i més pausada. Perquè el model de creixement català, molt basat en la utilització extensiva del treball i del capital, presenta seriosos rendiments decreixents i colls d’ampolla notables que l’impedeixen progressar, com a mínim, tant com ho fan els restants països europeus. Potser, com diu Jaume Llopis, professor de IESE Business School, la culpa és dels dirigents que perden el temps amb reunions improductives, dinars opípars i trucades inútils. Segur que molt hi tindrà a veure el defectuós sistema institucional de Catalunya (i Espanya). I anotem també, breument i entre altres, la necessitat d’invertir en infraestructures de transport per millorar la mobilitat de persones i mercaderies (C-55, Renfe-Rodalies, corredor mediterrani…), l’increment de l’estabilitat laboral de gran nombre de treballadors temporals en situació precària, la millora de la salut i la seguretat laboral, la importància estratègica de l’educació i d’una recerca i desenvolupament amb transferència real a l’empresa i l’àmbit productiu, la necessitat d’una reforma energètica que millori l’eficiència i redueixi costos, i el foment de clústers industrials i altres models de col·laboració empresarial que permetin superar el nanisme de les nostres empreses.

Jordi Franch és doctor en Economia i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Jordi Tarragona//Foto: FUB

Quina estructura de govern necessita l’empresa familiar?

Jordi Tarragona//Foto: FUB
Jordi Tarragona//Foto: FUB

Quina estructura de govern necessita la nostra empresa familiar? Aquesta és una pregunta habitual. La primera resposta és aquella adequada a les dimensions respectives de l’empresa i de la família.

No és el mateix una empresa que factura un milió a l’any que la que en factura  cent, ni una família de cinc o de cinquanta-cinc persones. El següent pas és tenir clar que tan importants com les estructures mercantils són les estructures familiars. El tercer és construir les estructures amb antelació, perquè cal aprendre a treballar-les. I finalment, però no menys important, mantenir l’impuls evitant deixar de prestar atenció al funcionament dels òrgans un cap passat l’efecte novetat.

Per la branca mercantil, i per simplificar, en una societat l’òrgan sobirà és la junta general d’accionistes. Aquesta nomena els òrgans de govern, que poden ser administradors únics, solidaris (responen l’un per l’altre) o mancomunats (han d’actuar conjuntament). També es pot decidir per un consell d’administració. És important tenir en compte que els administradors i consellers tenen responsabilitat civil i penal per la seva actuació, i fins i tot la poden tenir per omissió en el seu deure de vigilància segons un ordenat empresari. Per evitar-lo ha de prendre atenció al compliment de les mesures de prevenció establertes a l’article 31 bis, 2 del codi penal. Una alternativa és concentrar l’eventual responsabilitat en un administrador i establir un consell consultiu.

Un consell d’administració pot ser una gran arma competitiva per a l’empresa familiar, amb la condició que no sigui un consell “gerro”, és a dir, simplement decoratiu. Ha de mirar al futur, tenir una composició i un funcionament professionals. És convenient que hi hagi consellers realment independents que aportin capacitats complementàries a les de la família propietària.
L’última peça de l’estructura empresarial, encara que no mercantil, potser serà disposar d’un comitè de direcció format per autèntics professionals.

En el cas que hi hagi diferents empreses, una estructura holding, en la qual una societat capçalera és la tenidora de las accions de les filials, pot ser la més adequada. En aquest cas és especialment important prestar atenció a la possible administració de fet, que té responsabilitat i cap cobertura per assegurances.

Pel que fa a les estructures de govern familiar, aquestes no tenen una regulació jurídica, motiu pel qual és cada família la que les ha de confeccionar a la seva mida. La més amplia és l’assemblea familiar, a la qual s’hi poden integrar els adolescents i els afegits. És un òrgan informatiu, i les seves reunions, anuals o semestrals, solen tenir un afegit lúdic. El consell de família està format nomes per familiars de sang, i és el responsable de decidir quina mena d’ empresa familiar vol ser (de treball, de direcció, de govern o d’inversió), de la comunicació, i de la constitució (protocol) familiar. En el cas de grans famílies empresàries pot tenir sentit la creació d’oficines familiars, per prestar serveis o administrar patrimonis comuns. Per tal que els òrgans familiars no prenguin decisions empresarials és convenient procurar evitar composicions bessones (pels mateixos integrants)

El fet que la família sigui petita pot justificar que no es formalitzin òrgans de govern familiar, però això no vol dir que no s’hagin de desenvolupar-se las seves funcions per garantir al màxim la continuïtat de l’empresa familiar. Un professional pot ajudar a engegar el procés fins que la família sigui capaç de caminar per ella mateixa.

En moltes ocasions els òrgans que hi ha són reunions al voltant de la taula, on es prenen decisions “sense procediment” i on es barregen temes de família i d’empresa. La sobretaula és un molt bon lloc per transmetre valors i amor per l’empresa, però pot ser un mal lloc per prendre decisions empresarials. És molt important separar els temes d’empresa i els de família, perquè el pitjor és tractar l’empresa com a família i  la família com a empresa. Cal portar, per a cada qüestió, el barret corresponent, perquè empresa vol dir meritocràcia i família, amor. Introduir un no familiar pot ajudar a separar l’oli de l’aigua.

Un dels principals reptes és implicar els membres de la família en l’estructura de l’empresa familiar. La participació als òrgans mercantils es pot subcontractar, però els familiars no. Cal dedicar temps de qualitat a aprendre el seu funcionament i a mantenir-los operatius de forma eficaç. Cal lluitar contra pensaments del tipus: no corre pressa, no és important, ja s’ho faran. Una estructura de govern empresarial i familiar adequades és una de las condicions de no fracàs i, per tant, de garantia de continuïtat de l’empresa familiar.

Jordi Tarragona és professor col·laborador dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Jordi Franch UManresa//Foto: FUB

Austeritat expansiva

Jordi Franch UManresa//Foto: FUB
Jordi Franch UManresa//Foto: FUB

Fins ara, Espanya s’ha beneficiat d’un creixement de l’economia per sobre de la mitjana europea, gràcies a l’existència de vents de cua favorables com una política monetària ultraexpansiva amb tipus d’interès zero o preus del petroli notablement baixos.

La desaccelaració econòmica i la pèrdua de pistonada, però, són cada vegada més evidents. Aquest any es passarà de creixements per sobre del 3% a només el 2%. La consolidació a la Moncloa del govern socialista, amb la promesa de més despesa pública i la recaptació de més impostos ha alarmat la Unió Europea (UE). El comissari d’Afers Econòmics, Pierre Moscovici, ha alertat aquesta setmana de l’excessiu dèficit estructural d’Espanya. Aquest és el dèficit públic generat per les decisions dels dirigents polítics, sense tenir en compte el cicle econòmic ni les despeses de caràcter extraordinari. El 2018 el dèficit estructural espanyol va ser del 2,7%, i la Comissió pronostica que el 2019 se situarà al 2,9% i que passarà al 3,2% el 2020. Estant el límit en el 0,5% del PIB, Espanya és el país de la UE amb més desequilibri estructural. La reducció només es pot aconseguir per dues vies: o reduint la despesa pública o augmentant els impostos. Justament per saber quina via és la millor, els economistes d’origen italià Alberto Alesina, Carlo Favero i Francesco Giavazzi acaben de publicar el llibre Austerity: when it works and when it doesn’t (Austeritat: quan funciona i quan no). D’entrada, adverteixen de la contaminació ideològica de les polítiques posteriors a la gran crisi del 2008. Identificar com a positiu qualsevol increment de despesa pública (i viceversa) és un biaix ideològic que s’ha d’evitar. De fet, l’inventor del càlcul del PIB, Simon Kuznets (1901-1985), ja va considerar la idea d’excloure de les estadístiques del PIB la despesa del govern, especialment durant les guerres. Incloent la despesa pública, el resultat era que el PIB creixia intensament en temps de la II Guerra Mundial i que col·lapsava al finalitzar la mateixa l’any 1945. Donava la impressió que la guerra era bona per l’economia! Kuznets va crear una estadística separada amb només el consum privat i la inversió empresarial, deixant fora la despesa pública. Al final, però, les pressions per incloure la despesa pública van ser massa elevades i es van imposar.

Els autors estudien el comportament de 16 països de l’OCDE (inclosa Espanya) entre 1981 i 2014. Els resultats són clars: la reducció de despesa té efectes menys perjudicials que la pujada d’impostos. Els increments impositius perjudiquen la demanda agregada. Al tenir menys renda disponible, famílies i empreses podem consumir i estalviar menys, fet que es traduirà en menor producció i ocupació, però també en una menor inversió i productivitat. Per tant, l’increment dels impostos té efectes negatius sobre l’oferta i la demanda des del primer moment. Els autors sostenen que, en un termini temporal de quatre anys, un pla d’ajust de l’1% del PIB via augment d’impostos produeix una caiguda de l’activitat econòmica d’entre l’1,5% i el 2,5%. En canvi, si el mateix ajust pressupostari es fa mitjançant reducció de la despesa pública, la caiguda de la renda és menor, situant-se entre el 0% i el 0,5% al tercer any. A partir del quart any, depenent de com s’hagi fet l’ajust, l’activitat econòmica pot superar el nivell inicial. El motiu és que, així com un augment de l’activitat pública substitueix l’activitat privada (és l’anomenat efecte crowding-out), la reducció pressupostària i la limitació de la voracitat política vigoritza el consum privat i la inversió empresarial. Pel cas d’Espanya, si els massius increments d’impostos, majoritaris a partir del 2012, s’haguessin substituït per retallades pressupostàries de la mateixa quantia, l’activitat econòmica hagués augmentat en 40.000 milions d’euros.

Si la reducció de la despesa pública és la mesura més eficaç i eficient, per què no s’aplica? La resposta la dóna Jean-Claude Juncker, president de la Comissió Europea: “Els polítics sabem les polítiques que cal fer, però no sabem com sortir reelegits després d’aplicar-les”. En definitiva, que el luxemburguès, al qui cal agrair la seva sinceritat, sap que no gasta bé i reconeix que els recursos pressupostaris s’utilitzen per satisfer els desitjos dels polítics per mantenir-se en el poder. Els lobbies que envolten i condicionen l’activitat política, no estan disposats a perdre els seus ingressos via subvencions i transferències del sector públic. I com que els beneficis es concentren en unes poques mans, mentre que els costos es reparteixen entre el conjunt de la societat, les probabilitats de canviar aquest sistema són molt baixes. Al final, la minoria privilegiada continua gaudint de l’espoli d’una majoria damnificada, silenciosa i desorganitzada. I l’addicció a la despesa dels polítics es carrega a la societat menys afavorida i també es traspassa a les properes generacions, que rebran la hipoteca del deute públic. L’alternativa a aquesta tragèdia és la reducció de la despesa pública acompanyada pels increments del consum privat, la inversió empresarial i les exportacions. Difícil, però no impossible. Aquesta austeritat expansiva seria comparable a una dieta saludable que substitueix greix per múscul. Així ho van fer Àustria, Dinamarca i Irlanda als 1980s; Canadà i Suècia als 1990s; i Gran Bretanya i Irlanda després de la crisi del 2008. Espanya, però, ja ho sabem, és diferent. I els governants han anunciat més despesa pública i més impostos.

Jordi Franch és doctor en Economia i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Jordi Franch ADE UManresa-UVic// Foto UManresa

Els errors del Partit Popular

Jordi Franch ADE UManresa-UVic// Foto UManresa
Jordi Franch ADE UManresa-UVic// Foto UManresa

Conclosa la primera volta de les eleccions, i amb el triomf clar del PSOE de Pedro Sánchez a Espanya i d’ERC a Catalunya, seria bo recordar una de les lleis bàsiques del màrqueting. Per la llei del lideratge, és millor ser el primer que no pas ser el millor (el més espanyolista i el més radical, en aquest cas).

El partit socialista, sense moure’s del seu espai natural, l’esquerra moderada, ha aconseguit un excel·lent resultat. Obté 123 escons i el 28,7% dels vots. El polític madrileny, que molts donaven per acabat fa pocs mesos en la seva lluita contra Susana Díaz i els barons socialistes, s’ha guanyat un lideratge indiscutible. Ara podrà governar en solitari o buscar aliances puntuals on més li convingui.

També Esquerra Republicana, amb el lideratge en captivitat d’Oriol Junqueras, empresonat amb la resta dels dirigents independentistes des de fa més d’un any i mig, ha aconseguit un gran resultat. Per primera vegada des de la restauració democràtica els republicans han guanyat unes eleccions espanyoles a Catalunya i, amb 15 diputats (6 més dels que tenia actualment), s’han erigit en triomfadors de la contesa electoral.

Tant el PSOE com ERC són dos partits que no s’han mogut de l’espai polític que els és propi, defensant propostes que tenen molt de recorregut i que no han variat substancialment en el seu plantejament. Qui sí ho ha fet és el Partit Popular, amb el nou lideratge de Pablo Casado, i els resultats han estat molt dolents. Oblidant la primera llei del màrqueting, el partit conservador ha fet un gir cap a la seva dreta i ha radicalitzat, si això és possible, el seu discurs. Abandonar l’espai conservador de centre-dreta ha estat un greu error pel partit amb seu al carrer Génova. Ha permès que Ciutadans ocupés sense esforços aquest espai, mentre que la lluita per l’extrema-dreta amb Vox ha estat infructuosa. De nou, és millor ser el primer que el més radical i extremista. I el partit polític que reivindica, des del seu origen, els principis extremistes del populisme ibèric és el de Santiago Abascal. Vox és qui primer es posiciona dins l’espai ultradretà, mentre que el PP és el segon. I els resultats en donen testimoni. El PP es quedava amb 66 escons (16,68% dels vots), una caiguda sense pal·liatius des dels 135 que va obtenir el 2016; Ciutadans pujava a 57 escons (15,84% dels vots), consolidant-se com a segon partit de l’oposició, i Vox entrava al Congrés amb 24 escons (10,26% dels sufragis).

És molt més fàcil entrar en la ment el primer que tractar de convèncer a algú que es té un producte millor que el de qui va arribar abans. Quin és el nom del primer aviador que va creuar en solitari l’oceà Atlàntic? La majoria ens recordem de Charles Lindbergh. Ara bé, quin és el nom del segon aviador que va creuar en solitari l’Atlàntic? El segon aviador va ser Bert Hinkler. Hinkler era millor pilot que Lindbergh. Va volar més de pressa i va consumir menys combustible. Tot i això, ningú ha sentit parlar mai de Bert Hinkler. D’alguna manera, Lindbergh és l’autèntic perquè és el primer, i Hinkler, l’anècdota arraconada a les enciclopèdies perquè és el segon. En el mercat polític, quelcom semblant. Vox és el primer partit de l’extrema dreta, l’original, i el PP és una còpia.

Després de la Segona Guerra Mundial, Heineken va ser la primera cervesa importada en fer-se un nom als EUA. Set dècades després es venen més de 450 marques de cervesa importada als EUA. Segur que alguna d’aquestes marques té millor gust que Heineken, però això importa relativament poc. Avui Heineken continua ocupant un lloc privilegiat en el mercat cerveser nord-americà. No hi ha dos productes més semblants que uns germans bessons. No obstant això, molts bessons es queixen que el primer a qui coneix una persona sempre serà el seu preferit, encara que aquesta persona també arribi a conèixer l’altre. El secret de l’èxit és entrar el primer a la ment dels consumidors. Moltes vegades, el primer es converteix en líder. La universitat de Harvard lidera els rànquings acadèmics dels EUA i del món sencer. Segur que hi ha excel·lents centres d’educació superior en moltes altres parts del planeta, però l’aurèola de Harvard perdura. I quina casualitat que Harvard és també la universitat més antiga dels EUA.

Pablo Casado, conscient del greu error estratègic que ha comès en la campanya de les eleccions del 28A, està intentant corregir-lo. Després d’haver promès ministeris a la formació d’Abascal si guanyava, ara, i per primer cop, els anomena ultres. El seu discurs s’ha moderat i reclama que l’espai propi del partit popular, que mai hauria d’haver abandonat, és el centre-dreta. Aquest brusc moviment de Pablo Casado per intentar evitar un ensorrament del PP a les eleccions europees i municipals ha intensificat la batalla política a la dreta, que no ha fet més que començar. Vox vol treure rèdits d’aquesta baralla, que el col·loca una altra vegada en el focus dels mitjans i del debat polític, i aprofitar l’ocasió per pugnar de nou per emportar-se els votants del PP que estiguin confosos amb les batzegades i els errors de Casado.

Jordi Franch és doctor en Economia i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Jordi Franch//Foto: UManresa

El bitcoin i les criptomonedes

Jordi Franch//Foto: UManresa
Jordi Franch//Foto: UManresa

El diner és una institució social de màxima importància. Intuïtivament, el solem associar al sistema bancari, però el seu ús transcendeix la pràctica bancària i arriba molt més enllà.

El diner no es pot encasellar en un mercat concret i particular, sinó a tots en general. La majoria dels intercanvis que es fan en una societat comporten una contraprestació monetària. Comprem taronges amb diners, contractem una assegurança amb el pagament d’una prima, treballem per cobrar un sou a finals de mes, demanem un préstec al banc i ens comprometem a retornar-ho amb interessos, exercim la caritat amb la donació de diners… Moltes accions humanes estan motivades pels diners i la majoria de les prestacions de béns i serveis tenen una contraprestació monetària en forma de diner.

El diner és com la sang que alimenta el cos social. Si el diner i el crèdit estan sans i equilibrats, la societat també ho estarà. Però si el diner està malalt, tota la societat emmalalteix. Lenin solia defensar que per destruir la societat occidental n’hi havia prou amb destruir el seu diner. I en aquest punt té tota la raó. Seria una ironia de la història que el sistema comunista hagi fracassat, però que el sistema occidental imperant s’acabi autodestruint per culpa de la mala qualitat del seu diner. Això no és pas impossible i només hem de ser conscients de les crisis financeres que periòdicament colpegen les nostres societats.

El diner que coneixem a l’actualitat és el diner-fiduciari, un tros de paper imprès pel Banc Central sense cap valor intrínsec per ell mateix. Malgrat el desconeixement generalitzat, no és una situació que es pugui considerar habitual. Just al contrari, durant segles, les societats han preferit un altre tipus de diner, el diner-mercaderia, que sí té un valor real per ell mateix. Pensem en la sal a l’edat mitjana, el bestiar a l’Orient Mitjà, el cacau a la civilització maia, els cigarrets als camps de concentració de la Segona Guerra Mundial i, naturalment, l’or, al que s’arriba per un procés de selecció natural. El patró or és aquell sistema monetari que fixa el valor del diner en termes d’una determinada quantitat d’or. En vigor durant tot el segle XIX, proveeix un marc d’estabilitat monetària i proporciona un nivell de confiança en les relacions internacionals molt superior a l’actual. L’últim vincle de la moneda, concretament el dòlar nord-americà, amb l’or es remunta al 15 d’agost de 1971. No fa, per tant, massa anys. En aquest darrer període, que no arriba als 50 anys, la inestabilitat monetària i financera s’han disparat. La capacitat que tenen les autoritats polítiques i monetàries per generar inflació, crear moneda del no res i abaratir artificialment el tipus d’interès es tradueix inevitablement, tard o d’hora, en crisis financeres periòdiques.

Des de l’any 2009, però, es parla d’una nova moneda anomenada bitcoin. És un tipus de criptomoneda o moneda digital que va directament del comprador al venedor (peer to peer) i que escapa al control dels Bancs Centrals i dels governs, regint-se per una base de dades descentralitzada anomenada cadena de blocs (blockchain). Tothom qui ho desitgi pot descarregar-se el software necessari al seu ordinador i començar a minar bitcoins mitjançant la resolució de complexos algoritmes matemàtics que requereixen un elevat consum d’energia i que no són, per tant, gratis. L’oferta total de bitcoins estarà limitada a 21 milions, xifra que s’aconseguirà aproximadament l’any 2100. Fins el moment present, s’han minat uns 16,7 milions de bitcoins.

Ens podem adonar que el protocol de disseny del bitcoin i el correcte funcionament del blockchain obren la porta a un funcionament de la criptomoneda similar al del patró or. Tècnicament, fins i tot la criptomoneda és menys inflacionària que el metall preciós, ja que la primera impedeix qualsevol increment en l’oferta monetària una vegada arribats al límit de 21 milions de bitcoins. En canvi, la quantitat total d’or sol incrementar un 1-2% anual per l’activitat extractiva addicional a les mines. Li falta molt recorregut encara al bitcoin, especialment en termes d’acceptabilitat social, generalització d’ús i estabilitat en el valor, però la seva extensió en els intercanvis seria una solució al problema de la inflació. Restant fora del control dels polítics, aquests no podrien continuar amb la salvatge monetització del deute i les polítiques monetàries ultraexpansives que tant s’han practicat durant l’última dècada. El pes de l’Estat i la factura a pagar, sigui en polítiques socials o militars, quedaria més clara als ulls de la ciutadania, que haurien de finançar-la amb impostos o/i deute, però no amb inflació i creació de moneda. Es posaria fi a la contínua pèrdua de valor de la moneda i aquesta millora podria repercutir en una societat més estable i menys propensa a les crisis financeres periòdiques.

Jordi Franch és doctor en Economia i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Marc Bernadich Foto: FUB

Més estratègia, menys planificació

Marc Bernadich Foto: FUB
Marc Bernadich Foto: FUB

El consultor en processos d’innovació  Xavier Marcet exposa en el seu excel·lent  darrer llibre, “Esquivar la Mediocridad”, la necessitat que tenen les empreses d’avui d’adoptar comportaments estratègics clars i decidits, al mateix temps que indica l’escassa utilitat de la planificació.

Des d’una perspectiva de direcció estratègica, aquesta dicotomia pot semblar contradictòria, ja que habitualment s’associa el disseny estratègic a un pla d’acció detallat, dotat de recursos materials i immaterials. És a dir, es creu que l’estratègia ha de ser planificada en un període temporal. Aquesta visió de Marcet, però, és del tot lògica i intel·ligent en un entorn VUCA (volàtil, incert, canviant i ambigu) en el qual els canvis són constants i la planificació -dita estratègica- pot quedar en paper mullat perquè l’entorn ja no li escau o perquè senzillament l’estratègia ha canviat.  En essència, Marcet proposa ser molt àgils i prepositius en la formulació estratègica, que al capdavall és la que genera valor, i estar permanentment connectats al mercat i a la seva pulsió, desenvolupant les accions concretes dictades pel procés estratègic i no de manera predeterminada.

Aquesta forma de procedir s’allunya de la concepció estàtica i sobretot rígida de la planificació estratègica i s’acosta al Lean Startup, en aquest cas estratègic, de formulació estratègica-prova-mesura-correcció. Ras i curt: passem dels plans estratègics a les agendes estratègiques, on entren i surten propostes i/o objectius empresarials durant l’any de manera versàtil, explotant les oportunitats sense perdre l’ADN de l’empresa. D’aquesta manera s’erigeix una estratègia emergent, guiada per les condicions i oportunitats  de cada moment, concretada en accions i recursos ad hoc. La planificació, aquí, perd el sentit originari.

Cal destacar que aquesta forma de procedir, que alguns poden veure com a improvisació, en cap cas és menys formal i seriosa que la “tradicional”. A vegades sembla que les coses que no estan escrites ni previstes i que acaben en compromisos d’acció i d’execució són poc serioses, fruit de la il·luminació d’alguns o directament una mala manera de treballar. Des d’un altre punt de vista, el que és poc seriós és entestar-se a complir unes idees pretèrites i encotillades en un pla quan les condicions han variat o no aixecar el cap de la via quan les oportunitats passen en globus. Això si que és no treballar bé. Una cosa és tenir un rumb, i l’altra no desviar-se un centímetre de la ruta.

És probable que en el dia a dia de l’empresa hi hagi una columna vertebral de tasques recurrents que ens semblin inamovibles pel sol fet que fa temps que es fan. Xavier Marcet diu en el seu blog  que “ la ximpleria és creure que els èxits del passat constitueixen un cicle inalterable. Deixar créixer la convicció que l’empresa s’ha guanyat un lloc consolidat en els mercats i en les ments dels clients és una tonteria. En el món de l’empresa, torres més altes han caigut, i des de fa vint anys, les torres altes cauen encara amb més freqüència.” Un clar avís per a navegants. O millor dit, pels guardians de les torres.

En aquest context, les empreses han de tenir uns principis estratègics sòlids i a partir de la generació de propostes ajustades al moment, distribuir els recursos adientment. En aquest punt, a ningú se li escapa la dificultat de congeniar aquesta manera de fer amb l’estructura organitzativa de l’empresa. Els organigrames jeràrquics o funcionals perden aquí, literalment, tota rellevància, perquè en aquesta dinàmica es necessiten persones enfocades més al fer que al ser. Persones versàtils amb capacitat d’aprenentatge ràpida i contundent, de proposar i executar més que d’esperar que els diguin què fer. El repte és dissenyar ecosistemes de professionals capaços de treballar de forma orgànica, amb la mínima burocratització, per tal d’afavorir la capil·laritat innovadora i el desenvolupament professional dels recursos humans, i encara millor dit, dels humans amb recursos, que és una altra cosa.

Alguns autors, com ara  Frederic Laloux, han proposat models alternatius, com ara l’organització Teal (basada en l’autogestió, la integritat i el propòsit evolutiu)  per afrontar aquest repte, del qual en sentirem a parlar els propers anys. En tot cas, davant d’un canvi de paradigma tan radical, val més que comencem a pensar en diferents escenaris estratègics, no fos cas que ens agafessin amb el més calent a l’aigüera, i ja sabem que planificar no ens servirà, perquè quan ens hi posem, probablement no hi haurà aigüera i el que era calent ara ha de ser vitrificat.

El doctor Marc Bernadich Marquez és coordinador del MBA i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.

Renata Marciniak //Foto:fub

Gestió a la japonesa

Renata Marciniak //Foto:fub
Renata Marciniak //Foto:fub

El Japó, malgrat l’estancament econòmic dels últims anys, segueix sent la tercera economia mundial, després dels Estats Units i la Xina. Tot i que nombroses empreses nord-americanes o alemanyes aconsegueixen taxes de productivitat millors que les empreses japoneses, moltes, incloses empreses espanyoles, segueixen contractant especialistes japonesos per implementar el sistema de gestió japonès per garantir el seu èxit en el mercat. Ens hem de plantejar la qüestió de per què el mètode de gestió japonès s’ha convertit en una mena d’ideal a seguir pels emprenedors nord-americans i europeus.

En l’època de major desenvolupament econòmic (la segona meitat del segle XX.), les empreses japoneses construïen el seu avantatge competitiu en la innovació tecnològica i organitzativa i l’optimització dels processos de producció. El mètode lean management - gestió d’aprimament de l’organització – va resultar ser especialment efectiu en aquesta àrea. El concepte d’aquest mètode de gestió es va aplicar per primera vegada en els anys 50, quan el llavors director de les plantes de producció de Toyota, Taiichi Ohno, va decidir reduir en un 25% els recursos necessaris per a la producció d’automòbils com a part de les retallades forçades per la guerra. Aquesta reducció va afectar, entre altres: l’espai de producció, el personal, les inversions i la durada dels processos de producció.

L’essència de lean management és lluitar contra la “muda”, és a dir, el malbaratament i, en particular, contra qualsevol activitat que requereixi molta mà d’obra i no creï valor. Així muda són: defectes que requereixen reparació; el moviment dels treballadors i el transport de mercaderies d’un lloc a un altre, sense cap propòsit; persones esperant en la següent etapa de producció perquè l’operació anterior no els va proporcionar a temps el que necessiten; béns i serveis que no compleixen amb les expectatives del client. El mètode lean management és reconegut com una de les raons de l’èxit de mercat de Toyota, que, havent començat com una petita productora japonesa, s’ha convertit en una empresa global.

L’element principal, tot i que no l’únic, en l’aplicació de lean management és el mètode Kaizen – que consisteix en la contínua introducció de canvis i millores, en la qual els canvis no constitueixen una fita i es basen en la tàctica de “petites passes”, és a dir, l’acció és contínua, i els efectes es produeixen gradualment. En el mètode Kaizen els canvis són el resultat de la millora permanent de tots els treballadors involucrats en el procés. Els seus comentaris i suggeriments de millora es passen “a dalt” i s’utilitzen per agilitzar el negoci i aconseguir millors resultats.

Un bon exemple de l’aplicació amb èxit del mètode Kaizen és la fàbrica de Nissan. Entre els anys 1973-1983 la productivitat del seu personal va augmentar del 10 al 20%. Aquest va ser el resultat, entre d’altres, de la implementació de Kaizen en àrees com ara el temps de treball, la productivitat, els costos, la garantia de qualitat i seguretat. La direcció de la fàbrica va involucrar els seus treballadors en el procés de millora – cada suggeriment de millora era anotat en l’anomenada “targeta Kaizen” que era traslladada al cap de departament afectat. Va resultar que la majoria dels canvis proposats pel personal era realista i no era difícil de realitzar, i els canvis van contribuir significativament a l’eficiència del treball. Per tant, el mètode Kaizen se centra en les persones, no en la tecnologia.

Cal destacar també la cultura organitzativa japonesa, diferent de la cultura de les empreses europees, que concedeixen una gran importància als resultats del treball dels treballadors. L’esforç realitzat en aquest treball sovint és subestimat si algú no té resultats. Cap resultat sovint significa qualificacions pobres o ingressos més baixos. Al seu torn, les empreses japoneses donen molta importància a l’avaluació dels processos que tenen lloc a l’empresa. Els directius japonesos perceben els resultats no com a resultat del treball dels treballadors, sinó com a producte final de tot el procés. Per tant, a les empreses japoneses no es busca al culpable de la situació, sinó que s’analitza quin element dels processos que tenen lloc a l’organització ha de millorar. En aquestes empreses, els treballadors són conscients de que no compten només els seus resultats, sinó que també s’avalua la seva actitud.

Quant als treballadors, segons Carlos Kasuga – un famós empresari japonès a Mèxic, a qui vaig tenir la sort d’escoltar durant una de les seves conferències – els treballadors són el valor més gran per a les empreses japoneses. Se’ls contracta per donar-los la seguretat de treball, com si s’adoptés a un fill. Se’ls educa, forma, intenta fer rics. Quan s’acomiada a un treballador no es fa per la voluntat de l’empresari sinó per un dels següents cinc motius: 1) perquè el treballador arriba moltes vegades tard; 2) perquè li falten molts coneixements i habilitats per fer la seva tasca de manera correcta; 3) perquè roba alguna cosa, no importa l’import, és el fet i no hi ha perdó; 4) perquè arriba borratxo o drogat; 5) perquè ha proporcionat informació valuosa sobre l’empresa a la seva competència. Els propis treballadors poques vegades canvien el seu lloc de treball de manera voluntària. Fins i tot en situacions de crisi, predomina lleialtat a l’empresa. Val la pena afegir, que a més d’un salari, les empreses japoneses paguen als seus treballadors un sou moral d’agraïment i reconeixement perquè se sentin necessaris, respectats i útils. Gràcies a aquest sou moral les empreses tenen millors treballadors. Per això, per Kasuga, les empreses japoneses arriben a tenir tant èxit.

Els estils de gestió presentats anteriorment representen només alguns dels mètodes de gestió utilitzats pels directors japonesos. Val la pena utilitzar-los a les empreses europees? Moltes empreses japoneses no han implementat els mètodes de lean management, kaizen, TQM, kanab o altres. Però les que sí ho han fet segueixen tenint molt èxit. Toyota segueix sent el fabricant d’automòbils més gran del món.

Renata Marciniak és professora col·laboradora dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC

Jordi Franch ADE UManresa-UVic// Foto UManresa

Lliçons de Finlàndia (I)

Jordi Franch ADE UManresa-UVic// Foto UManresa
Jordi Franch ADE UManresa-UVic// Foto UManresa

Quan es visita Finlàndia, el país més septentrional de la Unió Europea (UE), el primer que es constata és el caràcter inhòspit i extrem de la seva climatologia. Les baixes temperatures i el vent gèlid del Bàltic fan poc atractiva la vida als espais públics exteriors.

Les diferències amb la cultura llatina i mediterrània són molt notables des del primer moment. Allà la gent escolta molt i parla poc. Treballen esforçadament i busquen la màxima productivitat a la feina. Poc amants de la pitjor xerrameca que tant abunda a les nostres latituds, les paraules es mesuren i es pensen abans de dir. Naturalment, tot en perfecte anglès, començant pel taxista o la dependenta de la botiga. Les pel·lícules i sèries més seguides a la petita pantalla estan totes en versió original i subtitulades. Res de doblatges per alimentar els gremis locals.

Finlàndia és un país relativament jove, que va aconseguir la independència l’any 1917, en motiu de la revolució bolxevic. Abans, havia format part de Suècia, fins l’any 1809, i de la immensa Rússia tsarista posteriorment (gran ducat de Finlàndia). Per mantenir la independència van apel·lar a l’èpica. Primer superant una guerra civil interna. I a la Segona Guerra Mundial, quan els nord-americans no van escoltar el seu clam d’ajut, lluitant a dues bandes contra els tirans de Stalin, primerament, i després Hitler.

Amb una economia molt pròspera basada en una indústria tecnològica d’alt valor afegit, s’integra a la UE l’any 1995 i pertany a la zona euro. Malgrat les moltes adversitats, els finesos disposen d’un excel·lent sistema educatiu, estan considerats el país més feliç del món (World Happiness Report 2018), el tercer menys corrupte (Transparency International 2018) i un dels tradicionalment més competitius (World Economic Forum).

Quines són les lliçons que ofereix Finlàndia als països del sud d’Europa, obertament corruptes i poc competitius, amants de la dolce vita, seguidors del panem et circenses i tan donats a la sovint hipòcrita i perillosa xerrameca? Al meu entendre, n’hi ha quatre de destacables i avui en tractaríem dues.

El primer és l’autenticitat de la seva manera de ser i el caràcter inclusiu de les institucions. El caràcter finès és introvertit, no pretensiós i defuig el postureig i el protagonisme ostentós. Es diu que la diferència entre les persones introvertides i els finesos introvertits és que els primers et miren les sabates quan els preguntes quelcom, mentre que els segons es miren les seves. Sigui com sigui, sí està clar que la manera de treballar és intensa, sempre de cara a la feina i sense concessions a la galeria. S’adrecen sovint a les autoritats i càrrecs pel seu nom familiar, sense que això impliqui cap manca de respecte, i les empreses treballen horitzontalment sense jerarquies, amb un màxim d’autonomia i responsabilitat. Recordem també l’extens ús de la sauna, on els col·legues o amistats comparteixen un mateix espai de socialització sense poder amagar literalment res.

El grau de cohesió social és molt elevat. El 20% de la població finesa més rica guanya quatre vegades més que el 20% més pobre. A Espanya, aquesta relació és de 7,5. El país nòrdic és més ric que Espanya (PIB per càpita de 42.300 euros versus 25.900 euros) i molt més igualitari.

La societat espanyola és més pobra i profundament desigual. També l’endeutament públic d’Espanya és molt superior al finès (98% del PIB versus 61%). Els dos països tenen Estats del Benestar potents. La diferència és que en un cas es paguen molts impostos (especialment sobre el consum) per rebre excel·lents serveis públics, mentre que aquí també paguem molts impostos (que recauen sobre les rendes salarials) a canvi de serveis públics mediocres i creixentment deteriorats. I mentre que la cultura meritocràtica és un tret definitori dels nòrdics, que poden elegir lliurement la millor oferta en absència de monopolis, l’enxufisme i l’amiguisme perverteixen el funcionament dels serveis públics als països del sud d’Europa, on el consumidor resta captiu de les elits extractives sense capacitat d’escapament. L’elevat grau de confiança social al país nòrdic fa que empreses tecnològiques tan exitoses com Supercell ni es plantegin estratègies fiscals (legals) per pagar menys impostos. A més, és normal finançar voluntàriament fons socials destinats a ajudar altres emprenedors. En un experiment realitzat a un parc públic de Finlàndia es varen deixar 12 carteres a l’abast de qualsevol. 11 varen ser retornades intactes a la policia. Es poden imaginar els resultats si el mateix es fes a la Plaça Catalunya de Barcelona.

El segon aspecte destacable és l’excel·lent educació i la formació de mà d’obra molt competitiva en sectors industrials de tecnologia avançada. Existeix un ampli consens en què l’escassetat de recursos naturals i l’escassa població (5,5 milions per a un extens territori de 338.000 km2) fa imprescindible excel·lir en educació per poder competir en una economia global. I això s’aconsegueix de manera eficient, sense malbaratar diners públics. Per exemple, l’any 2006 Finlàndia va invertir menys de 7.000 dòlars per alumne a l’etapa preuniversitària. La xifra als EUA va ser de 10.000 dòlars. En canvi, el país nòrdic va aconseguir la primera posició a les proves PISA, mentre que els nord-americans només la vint-i-quatrena. La despesa en educació de Finlàndia es troba a la mitjana dels països de l’OCDE, però els resultats són molt superiors. Per tant, es tracta de ser productiu i aconseguir més amb menys recursos. No sempre la solució a un problema és gastar més. Es tracta de gastar millor. El currículum bàsic és uniforme a tot el país, però les escoles tenen un alt grau d’autonomia per adaptar-se a les circumstàncies diferenciades de cada localitat. L’educació és gratuïta en tots els nivells, inclòs el menjador escolar i el material. I els bons resultats acadèmics van de la mà d’índexs de fracàs escolar molt baixos.

Jordi Franch és doctor en Economia i professor dels estudis d’Administració i Direcció d’Empreses-ADE del Campus Manresa de la UVIC-UCC.